核心内容摘要
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作者周雅来源《原点Talk》播客录制灯光亮起前孙雪峰习惯性地调整了一下坐姿。
兼职中欧校友协会的会长的他见过无数商业计划书在咖啡馆里诞生又在资本寒冬中消逝。
但在《原点Talk》的演播室里孙雪峰并不是作为一个旁观的点评者而来而是作为创业者谈公司的出海战略。
“放眼全球我们是AI儿童腕表赛道的领先者。
”访谈刚开始身为小水智能CEO的他便抛出了这句话过去一年他带领团队卖出了100万台AI腕表并杀入全球市场。
他没有谈论形而上的AGI哲学但一旦涉及产品细节他打开了话匣子手腕上的屏幕里恐龙的形态如何更真实小朋友们如何通过腕表进入一个AIGC模拟的白垩纪世界。
在这场时长不短的对话中我们可以洞察一家中国AI硬件公司是如何在巨头的夹缝中在华强北与硅谷之间在每块钱的成本与最先进的模型之间所趟出的一条隐秘航线。
【以下为本次访谈的精选内容。
】【01】后发者如何在大厂环伺中突围高飞腕表这个产品大家并不陌生刚才听你说小水智能在这个领域超越了很多之前的头部玩家算是“后发先至”这其中的门道是什么孙雪峰可以从两方面来谈。
第一点对于所谓的知名企业或者大厂它背后也是一个个的小团队。
所以这本质上是我的团队和他们的团队在竞争而不是我的团队在跟一个巨无霸型的公司竞争。
作为创业者面临大厂竞争时心态要坦然这个过程比拼的其实还是团队。
第二点我们一直紧跟AI发展。
公司的CTO团队在围绕儿童腕表AI化的产品打造上始终是跟着世界上最主流的模型进展进行跟踪和“Agent化”的。
比如我们的
0产品是语音交互式的到了
0我们做了AI绘本因为像“霸王龙长什么样”这种问题用语音很难解答AI绘本就可以直接在腕表上生成图片给孩子看
0产品是视频形态能让恐龙动起来发出声音而现在的
0已经是“世界模型”了小朋友可以从腕表“走入”恐龙世界看看恐龙的尾巴、脚掌看看翼龙的飞行进入一个由AIGC模拟的恐龙世界。
坦白说大厂目前在这方面的前置研发都还没有做到这个程度。
高飞这么理解对吗如果把大厂看作一个整体那是一种不对称竞争我们规模小对方规模大。
但是具体到一个产品线、一个细分功能上其实比拼的是各自在这件事上投入的兵力有多大。
这么看他们在儿童腕表这个细分产品上的团队投入未必有你们大。
孙雪峰一定是不如我们大或者说不如我们专注。
你想想为了腕上的一个小小的AI Agent我作为公司CEO都会亲力亲为去参与产品的创意和目标设定。
我们的CTO是中国科大硕士毕业原来是老联想智能硬件的带队者。
我们用这么重的兵力去打造一个给小朋友用的AI Agent那些大厂怎么可能投入这样的人才和精力呢高飞这让我想起前两天我们内部讨论做内容节目我当时给CTO团队提了一句需求这个产品评测我要求不高咱们先冲个中国第一和亚洲第一未来放到YouTube上要和国外顶级的评测在一个水平线上。
团队觉得这个目标有点大我说这个时代的关键就在于你不设这么大的目标在竞争中没人看你是来自大厂还是初创公司大家真正比拼的是产品本身如果你的人就扑一个月去干这件事难道还真的不能和对方PK吗最后结果也证明我们确实在一个细分评测场景里做到了全球第一个。
孙雪峰一定要找到那个针尖上的、极小但又很迫切的细分场景。
高飞要在某个细分赛道形成逆向的降维打击。
刚才说到你本人也扑在产品上有没有感觉到AI来了之后作为CEO 和之前的工作模式有何区别孙雪峰我觉得区别巨大。
第一个巨大的区别就是学习我发现每天都必须去学习。
看到不同的AI产品、新的海外工具出现首先就要去使用。
而且这个使用的过程挺耗费时间和精力的因为你必须带着目标去用。
如果只是简单试一下感觉上好像知道了但实际上你并没有真正理解。
所以你必须带着工作目标、带着要拿出成果的目的去使用。
比如我用AI工具做一个品牌宣传短视频在做的过程中我就会发现这个工具有哪些好的地方、不好的地方然后再去思考怎么把这些经验和我们为儿童做的产品关联起来。
高飞有道理这是一种以产出倒推学习的过程最终落成什么就比较关键了。
孙雪峰它一定是围绕你当下的事业和工作一定要有结合性。
【02】硬件出海的玩法变了高飞其实我们今天一个很重要的话题是关于出海我刚从CES回来感觉CES南馆都快成了“华强北馆”或者“大湾区馆”了意思是很多企业确实都来自中国所以也想问问小水智能是怎么考虑出海和全球化的这在你们的业务中占比如何孙雪峰我们今天在中国的AI儿童腕表这个细分市场上已经成为绝对的领先者了。
当你放眼全球会发现这个市场几乎是空白的这是什么意思呢全球80%到90%的儿童腕表制造都在中国尤其是在华强北。
现在华强北的方案商、制造商都主动来跟我们合作希望我们能帮他们出意大利语版、法语版、西班牙语版、英语版。
再看海外品牌的儿童腕表还都停留在打电话、定位这些传统功能完全没有进入AI时代。
这时候我就看到巨大的机遇了。
所以今年我们正式启动了小水智能的出海战略。
我们的打法是首先我们和Google达成了重要的战略合作把我们底层的基础模型换成Gemini。
其次也是我们最核心的优势就是我们的“AI Agent中台”。
过去要适配一个新语言、新国家的Agent需要技术人员参与。
但现在我们的产品经理就可以直接用这个中台快速生成适应不同语言文化的Agent比如英文版、法文版。
技术人员则专注于打造和升级这个中台本身。
这样一来我们就跟Google形成了强有力的互补。
更重要的是在过去两三年的发展中我们已经把腕表的制造成本降到了极致。
我们一年的出货量差不多有100多万台。
你现在放眼全球的AI硬件一个「单品」注意不是一个品类而是一款产品一年能出货100万台以上的极其罕见。
这意味着我的成本已经压到极致了。
所以我带着这个成本能力结合我的AI中台和Agent能力再联合Google这样的世界级模型和生态伙伴跟着他们一起去出海因为Google有很多服务生态的能力和资源。
高飞现在很多企业都在探讨出海对于小水智能而言做出这个决策背后的思考过程是怎样的为什么一定要把出海作为确定事项或者说在你的观察中初创公司在什么情况下会考虑“我们得出海”了孙雪峰首先出海越早越好。
因为市场就在那儿摆着你出去得早总归会有人出去的你不出去别人就出去了。
比如我要是不赶紧带着小水智能的AI腕表出海万一再过半年大厂的AI腕表技术水平跟我的差不多了那它出海的速度肯定比我快因为它已经有现成的海外渠道和生态伙伴了它瞬间就可以展开市场。
其次为什么是我们因为这件事不是我们中国人出海就几乎没有其他国家能干了制造业在我们中国不只是腕表包括学习机、摄像头只要你能想到的消费电子类制造业最牛的供应链都在中国。
所以我的
总结是我们出海不是我自己在出海而是中国的创业者带着中国的硬件、中国的算法、中国的制造业去做全球的生意。
高飞所以出海就变成了一种必然。
这里可能会出现两种路线一种是一些创业者或传统企业可能原来没出海想着先把国内走实走稳了再考虑出海。
另一种是把出海的时间前置你怎么看孙雪峰我们现在就属于第二种路线国内市场其实我们也就覆盖了大概1/5覆盖了线下的一些场景还有腕表的合作渠道以及帮助推动硬件订阅模式的合作伙伴但我们还有80%的市场没覆盖但我们就要提前进入出海。
因为这个过程本身是耗费人财力的到底要进入哪些国家选择哪些市场这些过程很耗费精力的你的投入产出如何核算出来但你把该准备的工作做好而且最重要的是我认为不是要完全靠我自己的团队出海一个个员工派出去那成本太高大概率会失败。
我核心是依靠刚才我讲的三个能力去出海所以我实际上是在筛选全球合伙人我要找的是美国的合伙人、意大利的合伙人、西班牙的合伙人我是在发展全球渠道。
但是发展全球合伙人说白了也要机缘巧合的所以还是尽早就开始吧。
当你真正把出海这件事想明白了就简单了心态也就坦然了。
高飞这么看别把出海这事想得那么不一样它只不过是另外一个市场而已。
我在想早些年改革开放初期你去拓展另外一个省份比如从京津冀到珠三角从珠三角再到西南市场难度也不见得小。
现在只不过我们隔了个太平洋其实没有想象中那么可怕。
刚才你也提到了关于市场选择除了一些机缘之外你们在区域布局上有没有一些思考比如是先去中东、东南亚还是欧美孙雪峰现在还没有最终定论但大概率会先以印尼、巴西、墨西哥这样人口比较大的发展中国家为主。
这和我们的商业模式有关。
我刚才说我们一年出货100多万台靠的不是卖上千元的高端腕表而是硬件订阅模式用很小的单价形成连续包月订阅的商业模式。
比如一个月20块钱我把硬件送给消费者但他要签约24个月的合约。
我用的是互联网思维在做AI硬件我眼中看到的不是卖了多少硬件而是积累了多少用户。
我有了这个用户池未来我再推出AI耳机、AI学习机、AI眼镜他们都可能复购。
当然欧美市场肯定也是要攻的但要小心。
因为全球盯着欧美的AI硬件创业者太多了都在做众筹有很多标准动作竞争会非常惨烈。
我们就要想为什么是我我的团队具不具备这个能力能做出高客单价的AI硬件这需要找到最顶级的供应链用高客单价高成本的方式打欧美市场而不是再追求性价比高飞因为大家都盯着市场上最肥的那一块儿。
孙雪峰尤其是拿到美元投资的这些创业者美国的本土创业者、中国出海的创业者、还有日本传统做硬件很优秀的企业都在扎堆欧美市场。
高飞所以大家有这么两种选择要么只看市场本身好不好要么就看一个相对优势肉好吃但未必符合我们的胃。
孙雪峰举个例子如果我去欧美就一定要找到懂美国众筹文化的合伙人。
高飞全球化还有一个问题产品一开始的 100 万支是为中国消费者设计和使用的如果拓展海外市场产品需要做当地化的适配吗还是说在AI时代不存在这个问题孙雪峰在AI时代这个概念几乎被归零了。
原来APP时代、软件时代你需要考虑不同国家的文化、界面、语言。
现在有了大语言模型我把基础模型一换就行了。
比如服务印尼用户我不用其他模型我用一个在印尼市场已经被文化认可的基础模型。
然后把我的Agent工作流和产品能力嫁接上去。
你看中国小朋友喜欢用AI讲故事这是我们最受欢迎的功能印尼的小朋友也一样喜欢AI百科小朋友都有好奇心印尼的小朋友也一样还有“心情树洞”让孩子有个说悄悄话的地方。
这些需求是通用的这些功能都可以挪过去。
高飞我记得早些年间中国的一些软件企业出海甚至关于软件界面都要颇费一番功夫芬兰语、土耳其语、瑞典语都要来一轮现在大语言模型客观上把多语言、多文化的门槛降得非常低了。
这么看AI时代的“出海”和以前很不一样了。
孙雪峰是的。
原来我们一说出海就是打价格战PK成本不断降低自己的毛利去卷靠的是低廉的劳动力。
但现在AI时代的这轮出海是高科技、高毛利的出海是靠智慧出海。
高飞有点像施振荣提的“微笑曲线”曲线一头是设计另一头是品牌弧度是你的制造能力原来传统的出海可能更多是制造能力在出海现在这波出海是你的设计品牌产品定义能力三件事一起看。
孙雪峰你看现在中国出海拿到大结果的企业都是在“微笑曲线”的两端发力——设计和品牌。
你一看那个产品如果不说是中国品牌你甚至会以为是欧美的。
高飞有同感我记得这次在CES中央馆好像是追觅展台颇有当年三星的那种感觉第一眼看的时候我没反应过来是国内的一家企业不是替它做广告但确实让你感觉不是当年企业出海那种感觉了。
说到这你们有没有遇到一些合规性问题因为现在不同地区对数据隐私都有特别的挑战。
孙雪峰这个就入乡随俗。
他需要我落当地公司我就落当地公司需要我用Google的服务器我就用Google的服务器。
有Google为我们保驾护航。
高飞意思是跟着已经具备全球化布局的生态一起走就行了就像跨国公司到中国来没准儿也要入乡随俗选择本土合作伙伴。
刚才我们讲了一些乐观的部分接下来再聊聊需要警惕的部分你观察下来中国企业出海有哪些常见的“坑”需要小心孙雪峰我能想到的坑就是“着急”。
你急着出海一时半会儿又找不到合适的合作伙伴怎么办那就自己派人出去。
这派出去的一个人带来的可能是一个团队的成本。
最后投入产出比算不过来你再关掉那公司的元气就大伤了。
所以宁可不动宁可CEO自己多跑几趟也别着急下场。
战略一旦定下来就必须是找到海外合伙人才能启动。
如果我把我的硬件、算力、算法这些研发成本几乎为零地输出给海外合伙人都打不开这个市场那就说明这不是一个正确的选择。
高飞战略上要提前布局但战术动作上要慢要稳。
出海这个问题聊到现在我觉得框架已经很清楚了现在的出海和以前不一样从创业的第一天开始就可以思考这件事不一定说要先跑通国内再跑国外因为这两个市场有很多不一样的地方。
【03】AI创业火速进入到「合作模式」高飞接下来我们再聊回到AI创业本身你作为同时是智能硬件的掌舵人又是创业生态的孵化者过去一年有没有看到一些有意思的AI初创项目孙雪峰我看到了两类有意思的事情。
第一类是纯粹的初创项目脑子一热就进入AI赛道创业了。
第二类是在传统的细分赛道里做得不错的企业都在蠢蠢欲动想拥抱AI但入门极难。
他们也在用AI工具降本增效虽然效率提高了但思维还停留在过去还在做原来的事情没办法用原有的土壤孵化出一个真正有增长价值的新产品。
第一类里比如我们校友企业里有一个原来做图书馆机器人的遇到了一个心理学博士两人一拍即合开始做老年人陪伴机器人这个项目就很有意思也很快拿到了融资。
还有一个例子原来做销售培训顾问的团队去美国转了一圈发现AI时代来了迅速把原来的咨询能力做成了一个服务于CEO的AI销售助理帮助CEO管理和追踪销售团队。
高飞新技术来了之后可能会对企业的形态各方面形成一些影响从你的角度看AI对企业的管理模式比如我们如何运营一家公司是否已经产生了影响和变化孙雪峰从我自己的感受来说变化非常明显就是快速进入到了「合作模式」。
我现在大量地在找「超级个体」。
AI领域里真正用AI能力强的人是那些超级个体可能只有二十四五岁、二十七八岁的年轻人。
这些人我是招聘不进来的你给他发offer、给股权期权他可能都觉得虚。
这些超级个体非常牛。
怎么办我就大量找这样的超级个体建立合作一步步建立互相的认可和认知等待商业机遇出现的时候大家能够抱团。
这和过去那种靠招聘、靠猎头、自己组建事业部的模式完全不同了。
高飞这么讲现在一个AI企业想扩展的时候不一定要把企业规模扩张很大你可能更多使用连接的方式你的能力可以通过外部生态长出来。
孙雪峰可以这么理解你靠自己原生的队伍想变成AI原生人才我觉得是不可能的。
高飞这其实也给很多想转型的传统企业泼了点冷水。
孙雪峰现在跟很多校友聊我的建议是你原来那摊事儿还继续干用AI工具把成本降到极致你的商业模式还是原来的做培训也好、做服务也好、做外包也好这是你活命的根基。
但是你要仰望星空去找到那些超级个体找到AI原生代的人才。
你有行业资源、企业管理能力、面对投资人的能力这些是年轻人不具备的。
你们可以形成优势互补形成强有势的新生力量。
高飞简单说就是“老人老办法新人新事业”。
孙雪峰有点这个味道。
【04】重构创业组织的残酷真相高飞最后收尾还有两个小问题。
第一个问题是你们是一家硬件企业传统移动互联网时代做硬件的这种企业还是相对少。
在AI时代我们能感受到很多是做硬件相关的你认为做硬件创业和做软件创业最大的区别是什么有什么坑什么样的人最适合做硬件孙雪峰AI硬件最大的坑其实很传统就是“量”。
你做AI硬件不是说有个好创意、好idea就行了。
你看海外过去两年一些很强的创业者拿了很多钱去做AI硬件最后也发展不起来。
硬件领域最大的挑战就是起步的那个量。
你没有量就没有成本的下降没有成本的下降市场就没办法打开。
所以但凡想做AI硬件创业起步时就要找到你的“大腿”是谁你的第一桶金从哪里来。
这个“第一桶金”不是真的为了赚钱而是为了让你能快速起量。
无论是亚马逊、TikTok还是线下的沃尔玛、运营商是什么渠道不重要但你驾驭渠道、快速起量的能力很重要。
你起步至少得干出10万台吧高飞这么说的话小水智能是否也是那个“大腿”孙雪峰有可能因为我们的渠道已经初步建立了所以我们现在也在吸引很多优秀的AI硬件产品比如AI玩具、AI眼镜、AI鼠标这种 AI 化的产品把我们的Agent能力和渠道能力释放出来帮他们快速上升到1万、10万台的爬坡过程让他们在自己的细分领域里快速成为领头羊。
高飞所以如果大家做的是非腕表类的话因为腕表小水智能已经做到极致了这里也帮助打个广告可以找孙总聊聊看看能不能把产品快速起量。
孙雪峰是的特别需要。
高飞上期节目我们聊到了很多创业者的困扰是快速把产品做出来之后就可以开始迭代。
就像乔布斯做iPhone的时候也不是第一代iPhone就把所有东西都做出来了。
关键问题是得给我迭代的机会。
我想迭代但我一开始没起量我没有现金流回来作为硬件产品的成本很高这可能是大家非常注重的问题。
最后一个问题接下来无论是在市场还是产品层面你们在2026年主要考虑的事情是什么或者主要的目标方向是什么孙雪峰我今天刚跟团队定了2026年我自己最大的挑战2027年的CES必须要有小水的展位高飞好那么2027 CES 我肯定去小水智能展台咱们为什么会定这个目标孙雪峰因为你能登陆CES就代表你的产品力是绝对领先的。
我们今天的AI儿童腕表已经不只是做AIGC了我们做的是全AI交互的儿童腕表。
“给爸爸打个电话”“设个闹钟”“打开微信”“听音乐”你直接用说话就能完成已经进入操作系统级的AI交互了。
这个我们在全球也是绝对领先的。
所以去CES就是要真正代表这个细分领域持续地成为领先者。
高飞可以理解为CES既是我们产品的力证也是一个我们出海和全球化最重要的触点。
孙雪峰对是找全球合伙人的一个最重要的展示舞台。
高飞除了公司目标你个人在2026年有没有研究一些新方向我看到你朋友圈会发一些很有意思的视频我猜是AI做的。
孙雪峰对我个人其实在尝试用AI工具做企业品牌宣传。
像我们这样的企业很难烧大钱去请代言人我个人也不希望把自己做成个人IP。
但企业品牌宣传总得做吧我发现视频号、朋友圈必须用起来。
怎么用就从我自己先以身作则然后带动我的合伙人、高管和员工。
原来没有AI的时候内容制作成本太高了。
但今天AI时代来了我用全球最好的AI工具有专门的团队为大家服务生成各种有趣、有观点的内容放到公司内部做分享。
这是一种“以小博大”的方式先影响自己身边的人。
高飞我突然想到当年运营商领域有个说法全员营销但是一个挑战就是我到底营销什么内容制作成本太高如果每个人天天发广告最后的结果就是你的所有员工都被人屏蔽了。
孙雪峰你看我的视频号里从来没有小水智能腕表的硬广。
高飞但你看了这些内容不错会间接地被影响觉得这个产品应该还不错。
孙雪峰是的你要讲科技、讲AI、讲这些潮流性的东西。
高飞确实我已经被营销到了。
感谢孙总今天的分享。
我
总结一下今天的核心收获关于AI时代的创业和出海可能有三部曲第一要“胆大”不要怕和大厂竞争要敢于在细分领域集中兵力。
其实回想来看现在 OpenAI是个大厂但是当年它和Google竞争的时候是个小厂它为什么有勇气和Google去竞争无非是说在一个当年很多人不相信所谓的AGI的时候它相信这件事情然后all in抢了这么一个时间点。
第二要“找朋友”要善于借助生态的力量无论是Google这样的巨头还是那些超级个体。
OpenAI如果没有微软早期的10 亿美金投资不太可能在算力上有那么充沛的资源能够训练出它们的模型。
第三要“心细”战略上可以day one就想出海但战术动作上不能急要稳扎稳打找到对的人。
希望这个“正确姿势”能给更多创业者带来启发。
孙雪峰
总结得非常好。
谢谢。
高飞再次感谢孙总希望以后经常来做客。
也谢谢大家收看我们这期《原点Talk》。