核心内容摘要
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很多采购都有过这种场景。
老板问“这个物料为什么比去年贵这么多”你心里一紧嘴上只能说“已经找了三家供应商比价了这家最便宜。
”说实话这句话在十年前可能还管用现在越来越站不住脚。
因为原材料天天在涨汇率在变供应商成本结构在变你的订单量也在变在这种情况下你还只靠比报价本质上是在用最原始的方法做最复杂的决策。
真正专业的采购不是谁便宜买谁而是得说得清这个价格是怎么算出来的为什么是合理的未来还能不能再降这就涉及一个核心问题采购不是比价而是定价。
今天我就把采购里常用的四种定价方法一次给你讲清楚。
市场对标定价法最基础先说最常见的一种市场对标。
什么意思 就是看https://s.fanruan.com/739bg同行买多少钱市场行情大概多少供应商普遍报价区间是多少这套逻辑本身没错。
它解决的是一个问题我现在这个价格是不是明显买贵了适合什么场景标准件通用件可替代性强的物料 比如螺丝、包装材料、通用电子元件但问题也出在这里。
很多采购把市场对标用成了 谁报得低选谁谁便宜谁中标。
最后结果是供应商开始报虚价再给你打折表面看你赢了其实你被带着走更现实的问题是 你拿到的市场价 到底是真成交价试探价还是随口报的价所以市场对标真正的作用不是定最终价格而是定一个合理区间你至少要知道这个物料不可能低于多少高于多少就肯定不合理这一步做的是 给自己一条认知底线 而不是直接下单。
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成本拆解定价法谈判最有力第二种方法是很多成熟采购都会用的成本拆解定价法。
逻辑很简单 你不再问“你能不能便宜点”你开始问“你这个价格是怎么组成的”一般会拆成几块原材料人工制造费用管理费用利润比如你买的是加工件你至少要知道材料占多少加工占多少利润大概多少这个方法适合定制件专用件长期合作供应商它的好处有三个第一你谈判有逻辑。
你不是瞎砍价而是说 “材料这块最近行情在降你这部分是不是还能调”第二容易和供应商达成共识。
因为你讨论的是结构不是数字。
第三不容易伤关系。
你不是否定对方利润而是一起看 哪些成本可以优化。
但现实中这个方法也有漏洞。
常见问题有供应商不愿意给真实数据给的是包装过的数据采购自己也不懂成本结构所以成本拆解真正要解决的不是一次砍价 而是让价格能解构。
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价值导向定价法成熟采购才会用第三种方法是很多企业很少用、但非常重要的一种价值导向定价法。
这时候你不再只看成本多少报价多少而是开始问这个供应商给我带来了什么价值比如交期更稳定减少停线良率更高减少返工降低库存这些东西都会变成 你的隐性成本或隐性收益举个很现实的例子两个供应商A便宜5%B贵一点但几乎不出质量问题如果因为A的质量问题返工重检停线最后算下来 A反而更贵。
这时候你定价逻辑就不是谁报价低而是谁让我整体成本最低这个方法适合关键物料核心供应商对生产影响大的采购难点在于价值不好量化财务不一定认可内部部门意见不统一但这一步其实是在推动采购从买东西的人变成参与经营决策的人
目标倒推定价法管理型采购用第四种方法站得更高一层目标倒推定价法。
逻辑不是从供应商出发而是从企业出发。
比如产品售价是多少毛利要求是多少成本结构是多少倒推采购价最多是多少这在几个场景特别重要新产品开发年度降本目标战略成本控制这时候采购面对供应商说的不是“你便宜点吧”而是“如果价格到不了这个区间这个产品就不成立。
”这已经不是单纯的采购问题了 而是经营问题。
前三种方法更多是在供应商世界里找答案这一种方法是从公司目标里推价格
这四种方法不是选一个而是组合用很多人会问 那我到底该用哪一种正确答案是不是选一种而是搭配用。
你可以这样理解市场对标 给你一个区间 → 防止买贵成本拆解 给你依据 → 防止乱砍价值定价 给你空间 → 防止短视目标倒推 给你底线 → 防止失控真正成熟的定价过程往往是 先知道区间 → 再看结构 → 再算价值 → 最后卡住目标。
但是很多企业的问题不是不会这些方法 而是 用完就忘 、人一走就断 、全靠老采购脑子里记着这时候采购管理系统的价值就体现出来了。
注意不是帮你自动算价格 而是做三件事
把数据留下来历史采购价不同供应商报价成本结构记录让定价不再从零开始。
把逻辑留下来不是只记录最终价格是多少而是记录用的哪种定价方法依据是什么谁参与评估让管理者能看懂 这价格是拍脑袋 还是有逻辑。
把结果可复盘比如定价时预期的成本实际发生的成本偏差在哪里这样你才能知道是供应商问题还是定价逻辑有问题系统的真正作用是 把个人经验 变成组织能力。
最后你可以记住这三句话报价是结果定价是能力。
压价是技巧定价是体系。
采购的专业度不在砍得多狠而在定得多稳。
真正能帮企业守住成本底线的是 一套清楚的定价逻辑 一套可追溯的采购管理系统。
这才是采购从执行岗 走向管理岗的分水岭。