邂逅蔚蓝：一场关于遇见与美好的浪漫邀约

如果你在网上搜索什么是业务架构你会得到这样的答案业务架构是企业架构的一个组成部分用于描述企业的业务战略、治理、组织和关键业务流程。

或者这样的答案业务架构定义了企业的业务能力、价值流、信息映射和组织映射。

读完之后你可能会有一种熟悉的感觉每个字都认识但连起来不知道在说什么。

如果你试图通过读TOGAF来搞懂情况会更糟。

TOGAF会告诉你企业架构包含架构愿景、业务架构、信息系统架构、技术架构然后给你一堆框、一堆箭头、一堆缩写。

ADM、ABB、SBB、ArchiMate……读完之后你可能会怀疑是不是自己太笨了。

但问题不在于你。

问题在于这些解释本身。

它们犯了一个共同的错误用抽象概念去解释抽象概念。

业务架构定义了业务能力——那什么是业务能力业务能力是企业为达成业务目标而具备的能力——这不是套娃吗我之前写过一些关于架构图怎么画的文章收到很多读者的反馈。

其中问得最多的一个问题就是画图我会了但业务架构到底是什么我还是没搞懂。

这篇文章就是来回答这个问题的。

我不会用任何术语去解释术语。

我会用你日常生活中熟悉的场景让你真正理解业务架构是什么、解决什么问题、长什么样子。

读完之后你应该能用自己的话把它解释给别人听。

先建立一个直觉如果企业是一座城市在解释业务架构之前让我先打一个比方。

这个比方能帮你建立一个直觉后面的内容理解起来会容易很多。

想象你住在一座快速发展的城市里。

三十年前这里只是一个小镇。

居民不多需求简单建设方式也很随意这块地空着盖个菜市场那边人多了修条路过去有人要办厂找块便宜的地就建了。

没有什么规划可言但也没什么大问题因为体量小出了问题容易调整。

三十年后小镇变成了一座两百万人口的城市。

问题开始集中爆发。

东边的化工厂废气飘到了西边的住宅区居民天天投诉但工厂建了二十年搬迁成本巨大。

南北两个区的供水管网是不同年代建的口径不一样导致北区一到用水高峰就水压不足。

新建的商业综合体开业了但周边道路二十年前按居民区标准设计根本承受不了现在的车流量天天堵车。

市里想修地铁发现地下管线错综复杂没有人说得清哪根管子是干什么的、归谁管、能不能动。

每个问题单独看都是具体问题都可以想办法解决。

但解决一个问题的时候常常又制造新的问题。

头痛医头、脚痛医脚越医越乱。

这时候城市需要的不是解决更多具体问题而是一张城市规划图。

这张图要回答几个根本性的问题这座城市由哪些功能区组成居住区、商业区、工业区、文教区分别在哪里边界是什么居民从住到工作到消费到休闲的主要动线是什么样的支撑这些功能区运转的基础设施——道路、水电、通信——应该怎么布局有了这张图市长做决策就有了依据。

新医院应该建在哪里看图应该在居住密集但医疗资源薄弱的区域。

地铁线路怎么规划看图应该沿着居民的主要通勤动线。

老城区要不要改造看图看它在整个城市功能中扮演什么角色改造后对周边有什么影响。

业务架构对于企业就相当于城市规划图对于城市。

当一家企业从创业期的十几个人成长为拥有几千人、几十条产品线、横跨多个地区的组织时它会遇到和城市一模一样的问题局部决策合理但整体混乱各部门各干各的但互相掣肘想做一个改变却不知道会牵动什么。

业务架构要做的就是帮企业画出那张规划图。

让管理者做决策时能看到全貌而不是盲人摸象。

这就是业务架构的本质让企业能够看见自己。

业务架构里到底有什么四个核心概念理解了城市规划图的比方接下来我们看看这张图里到底画的是什么。

业务架构主要包含四样东西能力、价值流、信息、组织。

TOGAF和各种教科书都会提到这四个词但它们的解释通常让人一头雾水。

让我一个一个用人话翻译。

第一个概念能力教科书怎么说的业务能力Business Capability是企业为实现业务目标而需要具备的能力它描述了企业做什么而非怎么做。

这句话的问题用能力来定义能力等于没说。

而且做什么和怎么做的区别是什么也没解释清楚。

用人话怎么说能力回答的是一个问题这家企业能做到什么事注意问的不是正在做什么事那是业务活动不是怎么做这些事那是流程不是谁在做这些事那是组织而是能做到什么事。

举个例子。

一家奶茶店能做到什么事它能采购原料、能制作饮品、能服务顾客、能管理库存、能做营销推广、能处理账务。

这些就是它的能力。

能力是一种潜力。

它描述的是我具备做这件事的本事不管今天有没有在做、用什么方式做、谁在做。

为什么要这样定义因为这样定义出来的东西是稳定的。

流程会变——今天用手工记账明天用系统记账但财务管理这个能力一直存在。

组织会变——今天是市场部做推广明天可能外包给广告公司但营销推广这个能力一直需要。

系统会变——今天用Excel管库存明天上一套WMS但库存管理这个能力一直在。

能力是企业的骨架流程、组织、系统都是血肉血肉可以换骨架相对稳定。

所以业务架构要先把骨架画出来这样才能支撑长期的规划和决策。

能力地图长什么样把一家企业的所有能力整理出来分门别类画成一张图就是能力地图。

通常会分层级最上面是大的能力领域比如供应链、销售、客户服务每个大领域下面再细分更小的能力模块。

这张图的价值在于当老板说我们要加强供应链的时候大家可以对着图讨论——供应链包含哪些能力采购、仓储、物流、库存管理。

具体要加强哪一块哪块强、哪块弱加强这块会不会影响其他块有了这张图抽象的战略口号就有了具体的着陆点。

第二个概念价值流教科书怎么说的价值流Value Stream是端到端的活动序列通过这些活动为利益相关者创造价值。

这句话的问题端到端是哪端到哪端利益相关者是谁创造价值是什么意思全是抽象词汇。

用人话怎么说价值流回答的是另一个问题客户的需求是怎么一步一步被满足的企业存在的意义是为客户创造价值。

但价值的创造不是一瞬间发生的它沿着一条路径流动。

还是以奶茶店为例。

一个顾客从想喝奶茶到喝到奶茶并且满意中间经历了什么大概是这样顾客进店或打开小程序触达→ 看菜单选饮品选择→ 下单付款交易→ 店员制作饮品生产→ 顾客拿到饮品交付→ 如果有问题处理投诉售后。

这条从顾客有需求到顾客被满足的路径就是一条价值流。

价值流和能力有什么关系价值流的每一个环节都需要某些能力来支撑。

比如触达这个环节需要门店运营能力如果是线下或者线上渠道运营能力如果是线上。

生产这个环节需要饮品制作能力。

售后这个环节需要客户服务能力。

把价值流画出来再标注每一步需要哪些能力来支撑就能看到一个很有用的东西哪些能力在价值创造的关键路径上。

如果饮品制作能力出问题整条价值流就断了顾客喝不到奶茶。

但如果会员管理能力出问题顾客还是能喝到奶茶只是积分可能记不上。

前者是关键能力后者是支撑能力优先级不一样。

这就是价值流的作用帮你识别哪些能力是核心、哪些是外围。

第三个概念信息教科书怎么说的信息架构定义了企业运营所需的数据实体及其关系支撑业务能力的执行。

这句话的问题数据实体是什么关系是什么关系支撑是怎么支撑又是一堆抽象词。

用人话怎么说信息回答的问题是企业运转过程中需要记住哪些东西这些东西之间有什么关联任何企业的运营都需要记住一些信息。

奶茶店要记住有哪些原料、每种原料库存多少、有哪些菜品、每个菜品配方是什么、今天卖了多少杯、收了多少钱、有哪些会员、每个会员消费了多少……这些需要被记住的东西就是业务架构里说的信息或数据实体。

这些东西之间是有关联的。

一个订单关联着一个顾客和若干商品。

一个商品关联着一个配方配方又关联着若干原料。

这些关联关系画出来就是信息模型。

为什么要画这个因为很多企业的混乱根源是信息定义不一致。

销售部门说的客户是指所有咨询过的人客服部门说的客户是指下过单的人财务部门说的客户是指付过款的人。

三个部门用同一个词但指的不是同一回事。

当他们在一起开会讨论我们有多少客户时各说各话数据对不上吵得不可开交。

业务架构里的信息部分就是要把这些核心概念的定义统一下来。

什么是客户什么是订单什么是产品它们之间的关系是什么大家用同一套定义沟通效率才能上去。

第四个概念组织教科书怎么说的组织映射描述了业务能力与组织单元之间的对应关系。

这句话的问题倒是比较直白但对应关系具体是什么意思一个能力只能对应一个部门吗一个部门可以负责多个能力吗用人话怎么说组织回答的问题是每项能力由谁来负责前面说了能力是一种抽象的本事它不管谁来做。

但在现实中总得有人来做。

组织映射就是把抽象的能力和具体的部门/团队/岗位对应起来。

还是奶茶店的例子。

饮品制作能力由谁负责店员。

采购能力由谁负责老板自己或者专门的采购人员。

财务管理能力由谁负责可能是老板娘也可能外包给代账公司。

为什么要画这个因为很多问题的根源是能力没人管或者一个能力多头管理。

有些能力落在部门的边界上A部门觉得是B部门的事B部门觉得是A部门的事结果没人管。

有些能力A部门在做、B部门也在做各做各的重复建设。

把能力和组织的对应关系画出来就能发现这些空白地带和重叠地带然后有针对性地调整。

用一个完整的例子串起来概念讲完了但可能还有点散。

让我用一个完整的小例子把这四个概念串起来你就能看到它们是怎么配合工作的。

假设你是一家奶茶店的老板店开了三年生意不错现在想扩张开第二家分店。

如果没有业务架构思维你可能会想第一家店成功了照着来就行。

找个好位置装修一下招几个人开业。

分店开起来后问题一个接一个。

采购各管各的品质不稳定配方没标准化分店做的奶茶味道不对两个店的数据汇总不到一起不知道整体经营情况。

如果有业务架构思维你会先做一件事画出你的奶茶店业务架构。

第一步梳理能力你问自己开一家奶茶店需要哪些能力你列出来产品研发设计新口味、原料采购、饮品制作、门店运营、营销获客、会员管理、财务管理。

第二步梳理价值流你问自己顾客从想喝奶茶到满意离开经历哪些环节你画出来触达 → 选择 → 下单 → 制作 → 交付 → 售后。

然后你把能力和价值流对应起来触达环节需要营销获客能力和门店运营能力。

选择和下单环节需要门店运营能力。

制作环节需要饮品制作能力。

交付环节需要门店运营能力。

售后环节需要门店运营能力和会员管理能力。

你发现饮品制作能力是最核心的——它直接决定产品质量是顾客满意的关键。

门店运营能力覆盖面最广——几乎每个环节都涉及。

第三步梳理信息你问自己经营奶茶店需要记住哪些东西你列出来原料名称、库存、供应商、配方每种饮品用什么原料、多少量、订单时间、商品、金额、顾客联系方式、消费记录、员工姓名、排班、工资……你发现配方是一个关键信息——如果配方没有标准化记录只存在老员工脑子里那开分店的时候就没法复制。

第四步梳理组织你问自己每项能力现在由谁负责你列出来产品研发——你自己。

原料采购——你自己。

饮品制作——店员。

门店运营——店长。

营销获客——你自己偶尔让店员发发朋友圈。

会员管理——没人专门管小程序自带的功能凑合用。

财务管理——你老婆。

第五步分析问题和规划有了这张架构图你开始分析开分店需要做什么准备首先饮品制作能力是核心必须能复制。

这意味着配方必须标准化、文档化不能只存在老员工脑子里。

所以开分店之前要先把所有配方写成SOP。

其次原料采购能力现在是你自己在做量小问题不大。

但两家店的话应该集中采购可以拿到批量优惠品质也好控制。

所以这项能力的组织归属要调整——可能需要专门安排一个人来负责。

再次财务管理能力必须能看到两家店的合并数据。

现在你老婆用Excel记账两家店可能需要统一账目格式或者上一套简单的财务软件。

最后门店运营能力要能复制。

这意味着需要有一套标准的运营规范——开店流程、闭店流程、卫生标准、顾客接待话术等等。

否则两家店的服务体验会不一样。

你看通过这张架构图你把开分店这个模糊的目标变成了一系列具体的行动写配方SOP、集中采购流程、统一财务报表、制定运营规范。

而且你知道了优先级配方标准化是第一位的因为它直接影响核心的饮品制作能力其他的可以边开边完善。

这就是业务架构的作用。

它不会帮你解决具体问题但它会帮你看清全貌知道应该在什么地方发力、以什么顺序发力。

一张图

总结读到这里你应该已经理解了业务架构是什么。

让我用一张图把今天的内容

总结一下方便你保存和回顾。

问题答案业务架构是什么帮企业看见自己的一张全景图相当于企业的城市规划图它包含哪些东西四样能力企业能做什么、价值流客户需求怎么被满足、信息需要记住哪些东西、组织谁负责什么它解决什么问题战略落不了地、部门各干各的、决策不知道影响面、IT和业务对不上如果有人再问你业务架构到底是什么你可以这样回答业务架构就是帮企业画一张地图让大家知道企业能做什么、这些能力怎么组合起来服务客户、我们的战略应该落在哪些能力上。

没有这张地图大家就是盲人摸象各干各的。

这就够了。

剩下的都是细节。

请转给所有被TOGAF“祸害”多年、纠结多年的认真的朋友因为我也是那个受害者啊边读边骂真是痛苦而难忘的日子。

下次用人话聊聊数据架构关注我。

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